来源 | 交广国际
世界卫生组织曾针对身心健康方面的问题给人类造成的严重危害下过断言：“没有任何一项灾难比身心健康的不良发展带来的痛苦更深重。”从国际劳工组织的调查中，我们也不难发现员工的身心健康对企业乃至一国经济的负面影响，一些管理学者的研究则进一步表明，由人组成的企业组织如果漠视员工的身心健康，那么员工的消极情绪不仅会影响员工个人的工作表现，也会影响企业的整体业绩。这样的组织迟早是要出问题的，因为企业的健康有赖于员工的身心健康。
对于老员工，尤其是一些为公司发展做出贡献的员工，即使他们已经不为公司工作了，也应时常关注他们、关心他们。这样做的好处不仅体现了领导的亲和力，也会对现有的员工产生示范效应，能让他们感到温暖。辞职和离职的员工虽然不属于组织中的一员，但他们对组织中的现有人员能产生一定的示范效应。一个组织，如果连辞职和离职的员工都能尊重，那么，现有员工没有理由不相信他们能够得到足够的尊重和关心。
研究工作场所情绪影响的美国沃顿商学院管理学教授西格尔·巴萨德也曾一针见血地指出，情绪会像一样在人与人之间传播，员工的情绪和脾气会对他们的工作表现、决策、创造力、团队协作和领导力产生影响，其原因在于，人们并非处于情感的孤岛上，而是会将其各种情感和情绪带到工作中，并相互影响。现代社会紧张的节奏、激烈的竞争、过度的工作压力等，使员工长期处于疲劳、烦躁、压抑的精神状态下。各种负面情绪如不及时宣泄，不仅严重危害员工的身心健康、降低工作效率，还会影响企业的效益和发展。
一个大公司的总裁能这么真挚地表达他对员工的关怀和爱护，其情意会令任何一位员工感激涕零，同时，员工为报答总裁对自己的深情厚谊，会加倍地工作来表明他们对企业的忠心。这样的故事在摩托罗拉公司发生实在是很平常的事了。常言说：有付出就有回报。高尔文对员工的付出感动了很多人，许多员工在摩托罗拉一干就是好多年。由于全体员工尽心竭力地工作，摩托罗拉公司在短短的几年中就在手机行业占据了龙头老大的位置。
一个企业的发展和崛起，靠的是管理者的经营才智和员工的齐心协力。如果说管理者是冲锋的元帅，那么员工就是强大的后盾。只有上下同心，才能创建成功的企业。这个看似很简单的道理，却使我想起了一个令所有管理者听了都会有点不安的故事：
一名非常优秀的大学生毕业后进入了一家民营企业，不到两年的时间，他便成长为公司的一名骨干，但正当他备受公司认可的时候，他却突然提出辞职。上级领导很是不解，私下沟通才知道了他离职的真正原因。“除了上下级关系之外，我实在无法认可我的领导。我与他一同出差，路上意外生了病，他却不理不问，一味督促我提前完成任务、缩短行程安排。我无法从内心尊重他，在日常工作中总是难免有意见冲突。”一件小事，让公司培养人才的苦心尽付东流，我们在感叹这位员工承受力不够的同时，是否能够想到领导的失职之处呢？
著名企管专家谭小芳老师表示，人性化管理的精妙就在于“内方外圆”：“方”在“圆”中，“圆”融于“方”；“方”是原则，“圆”为通达。著名企管专家谭小芳老师的《人性化管理》培训讲座从“靠领导的魅力影响人，靠双赢的理念吸引人，靠忠诚的法则留住人，靠和谐的管理感化人，靠卓越的文化激励人，让员工自动自发地工作”六个方面记述了人性化管理的精髓部分，给所有想做强做大的企业管理者们指明了一个方向，可以称之为“管理之魂”。
20世纪80年代，“日本式团队”企业管理模式引起全球企业关注，其特点是让职工把公司当成自己的“家”，并效忠于这个家，鼓励成员参与“家庭”事务，同时服从家长，必要时为“家庭”而牺牲自己的利益——当然不是被逼的。它让日本人乐于“抱团”，甘愿为企业拼命。若从人性角度分析，这也许是“人之初，性本善”的“性善论”之反映，是以职工为中心的人本导向管理。美国人吸取了“日本式团队”精髓，在重新构建公司的系统工程中，构建了“美国式团队”，即人性化管理模式。
在当今这个以人为本的社会里，人的主体地位和价值应得到充分的尊重。企业管理不应忽视人的存在价值，而管理的人性化不仅凸现了管理者的决策水平和管理能力，而且更主要的是，这样的管理符合社会发展和文明进步的需求，也符合作为个体的人的心理期望。著名企管专家谭小芳老师表示，一个优秀的管理者所要努力做的，就是为员工提供或创造愉悦的工作环境，使员工体会到工作的乐趣，使员工满怀信心与希望，使员工深切感受到企业与自己息息相关。人性化管理能够让员工充分挖掘自身的潜能，奉献自己的热情和汗水，为企业的振兴、发展，从优秀到卓越作出尽可能多的贡献！
谭小芳老师在访谈和培训过程中，发现大多数企业家习惯以“管住人”为目标，只要看到员工在规规矩矩的呆在公司，管理任务就算完成。因为我们最害怕的是员工不努力、乱来，所以为了预防这一点，我们就用一些能够看到员工正在努力的或没有乱来的制度来证明一切良好，至于员工“努力”过后起到了什么样的作用，那就不在管理者考虑的范围之内了。谭老师提醒中小企业注意：如果你想把一个企业做大做强，那么，你就去做规范化管理，因为管理能够为你堵住很多漏洞；如果你想把一个企业搞垮搞死，那么，你也去做规范化管理，因为管理本身就足以把你拖入生死一线的边缘!
管理要讲制度，但是不能讲制约，管理要讲人性，但是不能讲人情，在制度合理的地方，需要人性化来弥补，在人性不可控的时候，需要制度化来约束。人性化管理，就是在整个企业管理过程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。人性化管理可以包含很多要素，诸如对人的尊重、充分的精神关怀、给人提供各种成长与发展的机会、注重企业与个人的双赢战略等。人性化管理是一个不断发展的过程，是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程，也是企业文化与员工的个人意识或文化意识进行整合的过程。
为什么要培训人性化管理？我常听见有些领导抱怨：中国人难管!我们的回应则是：谁叫您管中国人？上司管部属，触犯了部属不喜欢被管的人性弱点；而即便部属觉得丧失了尊严，也不敢明目张胆地有所抗拒。在这个时候，部属表面上顺从，暗地里却在想尽办法，要把上司活活“气死”。这便是不重视人性管理的恶果。谭小芳老师表示，“管理”一共两个字，一个是“管”，一个是“理”。作为管理者，既不能“不管”，也不能“不理”，要“管事理人”。上司看得起部属。部属就会更加用心地把工作做好。这是人性管理的要领。中国人爱面子，最怕被别人看不起。但是，要有面子，希望别人看得起自己，最好的办法，即在于自觉、自反和自律。
400年前，瑞士一个钟表匠，塔·布克认为：金字塔的建造者不是被迫劳动的奴隶，而是一些拥有自由身份的人。当时这个观点被所有人所排斥，因为从希罗多德的《历史》及一些残存下来的文献资料来看，金字塔是掌权者以武力胁迫几十万奴隶为法老建造的墓地。而且，这种浩大辛劳，耗时几十年的工程，怎么可能有人自愿参与呢？但是，2003年埃及最高文物委员会宣布：通过对吉萨附近六百多处墓葬的挖掘，考证结果为，金字塔的确是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的。为什么四百年前的一个钟表匠能准确的指出金字塔不是奴隶所建造的呢？经过调查，原来，塔·布克是从钟表的制造中推断出这个结论的。
塔·布克原是一名法国天主教信徒，1536年因反对罗马教廷的刻板教条，被捕入狱。由于他是一位有名的钟表制作大师，所以，囚禁期间被安排制作钟表。在那个失去自由的地方，塔·布克发现无论监狱管理者使用什么高压手段都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表，而入狱前他们在自己的作坊里能轻松的制造出误差低于1/100秒的钟表。为什么会这样呢？起初，塔·布克以为是制造钟表的环境太差，后来他们成功越狱逃跑，又过上了自由的生活，此时，他才发现制造钟表时真正影响钟表准确度的不是环境，而是制作钟表时的心情。
在塔·布克的日记中有这样一段话：“一个钟表匠在不满与愤懑中要想圆满的完成制作钟表的1200道工序，磨锉出一块钟表所需要的254个零件，比登天还难……金字塔这么大的工程，建造的却如此精细，建造者一定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群有懈怠行为与对抗思想的人，能让金字塔的巨石之间连一根刀片都插不进去”，而事实证明，他的推断是正确的。
在过分严格监管的地方很难创造出优秀的东西，因为人的能力只有在身心和谐的情况下才能发挥出最佳水平。谭小芳老师表示，这一理念与我们现在很多企业的管理思想大相径庭，我们很多的企业在强调纪律、制度的时候忽视了一个人的情感因素，片面的将提高员工工作效率的办法归结为科学的工作程序、严格的管理甚至是超时工作等。如果对于单纯的重复性劳动，这些办法也许还有效，但对于烦琐复杂、创造性强的工作来说，是不可想象的。
现在一些企业实行股份制就是一种充分调动员工主人翁精神的方法，除资金入股外，还可以技术、劳动等方式参股，这并非是企业没钱需要人才入股，而是希望通过这样的形式让关键性员工能发挥出自己能力的极限，并不断进取，而企业的存亡与发展也都主要靠这些核心股东。其实，这种员工的动力并非只有股份合作制可以达成，也并非只需要几个核心员工这样，所有员工，至少是大部分员工拥有这样的工作动力，对企业的竞争力来讲将是巨大的促进。比如，我们可以赋予员工更大的工作自由与权利，这种自由与权利给员工带来的责任感与被信任感比管理者督促的效果更好。
以世界上最大的组织一个国家为例，强制的手段并不能令组织更强大，也不能让组织变得更有次序。英国是一个没有成文宪法的国家，他们的判决依据是根据英国各个历史时期颁布的宪法性文件、法院判例和国会的惯例，换句话说，英国更多的是在用相对宽松的文化来治理国家。效果如何呢？英国的犯罪率远低于号称司法最健全的美国。
人性化管理其实是对企业文化培育和发展的管理。人性化管理是一个动态发展的过程，也是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程。人性化管理大体分为四个发展阶段：人际权力管理阶段、人际沟通阶段、合作管理阶段、奉献管理阶段。这个发展阶段实际是企业文化与员工个人意识或文化意识进行整合的过程——
1、人际权力管理阶段（规范约束阶段）由于员工来自四面八方，员工的文化意识不一样，而可能出现混乱和冲突，因此在这个阶段应建立统一的行为规范，并建立严格的等级制度，促使员工服从企业管理。
2、人际沟通阶段（换位思考，求同存异阶段）其实已进入人性化管理的意识培育和调整阶段，是为企业发展、成长塑造企业文化的开始。在此阶段应着重上下级之间的沟通，并开始逐步建立共同的价值观。
3、合作管理阶段是培育企业文化的重要阶段，企业领导如不注重研究分析自己企业的特点就没有文化上的创新，就没有属于自己的文化，而且这一个阶段将是一个漫长的发展过程。
4、奉献管理阶段（共赢阶段）是全文化管理阶段，就是企业已拥有了属于自己的独特的企业文化，全体员工也融入到了企业文化之中，这时员工的思想行为都自觉地在企业文化的支配之下，并能对变幻莫测的市场，很快地联合行动，采取对策。
总之，在管理中，管理者做什么并不重要，关键是被管理者接受多少，拥护多少、执行多少！只要符合人性的管理制度、管理行为、管理思想和管理文化，才能回归本质，极大地调动被管理者的人性，激发人性的光辉，发挥其主动性和创造性，达成极佳的管理功效。